孙子兵法百科

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变形金刚——全球化的企业竞争策略

2012-06-17 13:03:43 本文行家:颖小宝

一场关于兵法谋略与现代商战的别开生面的国际高峰论坛,探讨围绕怎么运用组织战,运用国际上的团队、跨国家的团队、跨文化的团队,来达到在商场上立于不败之地,即先不求胜、先求不败的一个方法。

 

变幻莫测的环境必然要用因地制宜的方法应对变幻莫测的环境必然要用守正出奇的方法应对

 

      变形金刚”这一灵感来自山东省沂南县出土的东汉画像石刻翼龙。这个翼龙是个三栖作战的动物:昂首挺胸,振翅腾飞。长颚翘角,大眼隆准。张口若龙吟,奋蹄如天马。披麟戴甲出战,风驰电闪云端。龙尾凌空飞舞,鞭策天下英雄。与大家共勉。

      不过,现代人想象中的“变形金刚”与这个不同。

      我们大家都知道,孙子兵法中讲的知彼知己、知天知地这是情报战,如风如林、如火如山是一个组织战。动的时候快,静的时候像树林一样保持不动,军队的严整要像这个样子,这就是组织战。用现代人的话讲就是打什么有什么,希望依照功能的需求,做各种不同的变幻。这是现代变形金刚的概念。

一、科技市场的战略指导思想

1、变化中求胜

      商业经营的模式,也就是如何在变化中求胜。依照东方的谋略,有一门学问是把易经中的六十四个卦,即将悬挂在我们之中的六十四种现象转化成三十二条谋略,这三十二条谋略二二相对所形成的简易、变易、不易的哲理,叫做易略,是从易经中演变过来的谋略,也叫“长短略”。

      同样的思维,兵法中也可以找到跟易经中相通的东西。我们可以在兵法上逐句逐字地找到。比如主客略中的“致人而不至于人”。在双方对抗中,需要一个规则,这个规则谁来定,就对谁比较有利,谁就掌握了主动权。《孙子兵法》中也有“兵形象水”,是说战争中的变数太多了,决不是指战人员事先全都能预料到的。

      商场上的另一个层次是博奕论。运筹学中有两种博弈的方法,一种是不随时间变化的;而另一种随时间变化而变化,这是比较难的一种方法。但人的脑筋天生就比电脑管用,对这种模糊的方法,人脑比电脑好用。在商业运筹上面来讲,随时间空间有许多的变数。一个企业如何来适应这种变化,尤其很多变化都是竞争对手有意识启动的,不是我们没有料到,而是别人早就准备好了的,就等我们走进这个陷井。比如说资源的不足。我在台湾有一个好朋友,是做能源方面的翻纱制版生意的。教我易略的老师让我过去帮他看看,看完后我对他说,你要小心一点,过几年能源方面可能会有变动。因为他的公司主要是靠能源的,万一能源有大的变化的话,他就会垮。结果不到几年的时间,在1984年我毕业的时候他倾家荡产了。就因为能源的不足,他们的公司原来是台湾最大的,结果一夜之间就垮了。他最后也不明白,自己几亿元的资产,平时定单都接不完,怎么一下子就垮了呢?

2、全球化企业的竞争市场

1)资源市场的供需与争夺。企业一旦进入国际市场就与国内不一样。资源市场可能就是竞争对手能够算到,什么时候他的开发中国家的那个对手会垮。资本市场是另一个。

2)资本市场的渗透与攻防战。在国外,资本市场是中非常重要的一个考虑。任何生意做大了,都要不断地补充资金。就跟打仗一样,打到一半时,因为部队有伤亡,所以就要不断地补充战士,训练新的战士。在国际上,资本市场很容易在一夜之间就把你的资金全部抽走了。比如世界上比较大的资金——量子基金,他可以两手操作,一手炒股市,一手炒汇市,这都是发生过的。俄罗斯发生过,曼谷发生过,都几乎把别的国家搞垮了。唯一的一次例外,它在香港被打败了,并从此一蹶不振。

3)科技市场的情报与组织战。科技市场真正的是讲求情报。比如说很多先进国家发明一项技术,这项技术在实验室里很好,也拥有了世界专利,但它不成熟。他没有把握,于是先授权某一个国家,或某一个公司进行试产。对这一点我们要看得透。在美国,有太多太多看起来花好月圆的案例,都是不到几个月就垮掉了。比如有一家公司跑到我们公司来,他是做工作站的,自称包括他们在内全世界只有两家公司会做。但通过我们的情报知道,世界上有好几家公司会做,如果这个市场一分为六的话,他甚至连一份的边也占不到。因为我在这家公司是负责技术审核的,拥有否决权,我不同意跟他们合作。但我其他的四位伙伴趁我不在,到国务院开会的时候,通过了投资额。他们没有告诉我,因为我有否决权,他们知道我要反对的。我回到丹佛后,我告诉他们,要小心,要做好退场的准备。结果不到二个半月,几千万的资金就泡汤了。所以情报很重要,组织很重要。

二、资源分配不均的全球博弈

1、资源市场的争夺

      我们先来看一下整个社会形态的演变。我们经历的社会一共经历了三种社会形态:农业经济社会、工业经济社会、知识经济社会。农业经济社会以耕种为手段,以土地为资源。国与国之间发生战争,主要目的是为了争夺土地资源。工业经济社会,以制造为手段,以能源为资源,用到了煤,用到了石油,乃至核能源。二十一世纪,人类社会进入了知识经济时代。知识经济社会以创新为手段,以人才为资源,国与国之间、企业与企业之间竞争的是人才。比如,日本每送一名研究生到美国留学,美国政府要在每一名留学生身上平均花一万美金左右。如果这名留学生毕业后回到日本,那日本就赚了;如果留在了美国,那美国就赚了。所以双方就抢人才。日本的待遇普遍低,而且比美国低很多,但日本人有民族性,最后还是有好多人回到日本去。华人来自不同的地区,有不同的选择。但是很奇怪,当这些华人当到副总裁的时候,即碰到所谓的“玻璃顶”的时候,都会想回到自己的国家,回到香港、台湾,回到国内,回到新加坡来创业。所以同样的模式现在也在国内发生。据我了解,回国的留学生,即所谓的海归派,看起来他们的薪水很高,好象跟国内水平有点太突出了。其实对整个社会来讲,如果他能够有创意,能够把技术带过来,是很划算的。因为大家抢的是人才。

2、军事作战与企业竞争的演变

      从我们过去的历史来讲,商业跟战争是相辅相成的。战争促进了军用技术的飞速发展,但很多军用的技术在战后又拿到民间来,服务于经济。比如大哥大用的CDMA技术,当年就是美国的军用卫星地面通讯上用的,后来被转到民用上来。所以很多技术都是在军事上先发展,然后再转到民间上来的。在我们整个社会发展的历史上,最早是为了求生存。为了求生存慢慢人口增加了,资源就不够了,有限的资源被自己过剩的人口毁掉了,于是为了争夺资源,就向外扩张,开始打仗。打到难分难解的时候,大家为了求生存,暂时停下来;然后为了求生存,争夺资源,再打仗。社会就是这样螺旋式向前发展的。交战的国家,很多科技都是在被逼迫的情况下才发展的,不然的话,在和平时代不会有国家花这么昂贵的经费来研究。对一个国家来讲,在培植国力的情况下,就是首先要培植自己的国防力,然后在必要时解密,再转到民用。我们现在的好多食品,都是以前用在太空上的。

3、各种资源的合理利用

1)自然资源。自然资源对一个国家很重要,如能源与水源。中国也面临能源和水源的问题。

2)人力资源。人力资源最重要的是人员素质与人口结构。关于人员素质,前面我们已经讲了人才很重要,特别是在知识经济社会,高素质的人才更加重要。我们打个比方,韩国的液晶显示器发展很快,那是因为他聘请了日本的“周末工程师”。虽然韩国和日本在历史上是两个敌对的国家,但为了经济的发展,韩国想出了一个好办法,用高薪聘日本专家在周末从日本飞到韩国,周一再飞回去,每个礼拜给一次飞机票,一个礼拜一个来回。还有就是韩国把台湾造飞机的人才大部分挖走了,所以韩国很快就造出了自己的军用直升飞机。

      人口结构方面,当今世界比较突出的一个特点就是人口的老龄化。面对社会的老龄化,许多国家都在想很多方法来应对老龄市场。我们过去有一个商业秘密,现在也可以公开了,那就是现在大部分50岁以上的人,用电脑的百分比非常低,因为电脑当初不是为他们设计的,而主要是为专业人士设计的,当初设计时的观念就不对,不是为了普及应用的,所以它不适合老年人。现在的老年人都很健康,许多国家开始发展大字幕显示器的手机,以适合年纪大的人用。现在新设计的电脑,也都有大的字幕显示器,操作都很方便,界面也都很新颖,完全适合70、80岁以上的老人使用。所以许多的科技要随社会资源结构的改变而不断发展,以此来帮助这个国家,这个国家的生产力就上去了。

3)文化资源。文化资源是无形的竞争力,它包括社会风气与族群合谐的凝聚力、对外包容与合作的竞争力。比如我们海外兵团有三个毛病。一是不团结;二是经常一个团队一起奋斗,但干不到一半就另起炉灶,或者跳槽了;三是很喜欢拉帮结派。这个在国际上就很难立足,我们必须打破这个。我在国外是学风险投资的,当风险投资公司的决策人。我发现我们华人很聪明,但我们不如犹太人,他们比我们团结。犹太人逃难出来的时候,来到美国首先建教堂,在做生意时,一般是教堂先给货款,然后赚了钱再还教堂。我们华人中也有很杰出的福州人。福州老板有个做鱼货的生意的,他把鱼货分销给他的老乡,先不收钱,鱼贩子卖完后生意做完了钱收回以后再付钱。所以他在唐人街生意做得很大。

      对外包容与合作的竞争力,外国人讲叫作竞合——竞争合作的机制。这些年我经常用的团队,在欧洲有,在美国有,在日本也有,他们对各种新的发明、新的技术,情报就非常灵活。我们把资金投到直接跟生产有关的地方,这在《资本论》中叫“有效投资”。

4、掌握所有权的商业竞争

      所有权主要包括自然资源的所有权、人力资源的所有权、知识产权的所有权、空间与海洋的所有权、文化资产的所有权。这十几年来,国际社会上非常流行专门并购别人的公司,就是以各种所有权的买卖为交易目的的。如美国石油公司一直以来主导着世界的石油资源,当中海油想买美国的石油股权时,就遭到了美国的拒绝。

      现在我们面对的是怎样的一个竞争环境,为什么会对我们很不利?怎样做才对我们更有利?怎样才能先败而后胜?海洋对我们大部分的华人来讲不重要,因为我们经常锁国,直到现代我们还没有建立现代化的海军。海战与《孙子兵学》中讲得很不同,但其基本原理是一致的。海洋下面的资源对我们很重要,有些企业在开发海洋资源时,首先要面对的是海事权,因为海权的问题也就是领土所有权的问题。你必须有海权,才可以进行开发。

      文化资产是关系到文化品位的,涉及美学的东西。有一本书叫做“美学经济”。如意大利人的设计受到全世界的青睐,有许多的名牌,重要的是他们在生活中就注重美,讲求平衡均衡,或按照审美观点来讲,让人赏心悦目。这种习惯就会造就可以发扬传统的文化资产。

5、掌握全球化过程中的局部优势

      今天全球是谁在主导资本市场?其实是从美国纽约到伦敦华尔街的这条轴线。美国的法律很严,在美国好多不能做的,他可以放到国外去做,其大部分的基地就放在伦敦。他想主导世界的金融市场,于是就把各国的央行作为他们的对手。中国的经济在晚清未年基本崩溃的原因之一,就是从银本位改到金本位,美国又从金本位改到了纯美元,黄金与美元完全脱钩,美元主导了世界的货币体系。比如,美国第一次打伊拉克的时候,许多国家支持他。到第二次打伊拉克的时候,大家都躲起来了,美国在没有大量黄金储备的情况下,开始大量印制钞票,这就导致了美元的贬值。美元贬值后,各国都采取了应对措施。最近就有大量资金从美国市场转到欧洲,甚至暂时放在伦敦,准备对亚洲投资。他们要投资看得见的东西,这对中国来讲是一个机遇。

      我们在出去打仗的时候,首先要做到熟悉外面的情况,了解外面的环境,做到“知己知彼”。当今全球化过程中到底谁主导沉浮?我们看到在全球化的过程中,都是那些发达国家赚便宜,就是他们把不发达国家还不成熟的企业、品牌打掉了,所以他们都在拼命地推行全球化。我遇到一个澳洲的玛丽食品把上海的品牌打掉的实例。澳洲人用的酵母菌是玛丽牌,而上海的酵母菌打的是健康牌。澳洲人第一步是先把工厂及实验室里面中国原来的酵母菌的菌种消灭掉;第二步,他打自己的牌子,全部的菌株都是从澳州空运到中国来,把别的公司打掉。因为菌种是牵涉知识产权的,这样他就把上海的市场全部占据了。看得出,国际上的大公司要进入别人的公司,首先要破坏你的组织架构,把你的打掉,这样他才可以获取暴利。

三、全球化的企业竞争策略

1、战略、战术与战法

      我们怎样在这种环境下竞争?其实除了代攻成本外,竞争起来都是满辛苦的。所以我们首先要制定一整套的战略、战术和战法。第一是战略,掌握局部优势的系统规划,就是要集结不同的人才,借用别人的资金,国际上的资金,站在自己原有的市场上先壮大起来,然后长期布限。这是个系统的计划。第二是战术,整合创新团队的后现代组织,即怎样组织一个后现代的团队。第三是战法,运用跨国资源的杠杆效应,花1分钱达到1元钱的效果。粗略统计,当今成功的公司只有十分之一,亏损的公司有十分之八,不死不活、不能动的公司有十分之一。比较好的公司,像苹果电脑可以赚到169倍,还有一个做生物科技的公司,据说能够赚到230多倍。

      对此我们要有信心。因为我们有东方人的战略,也可以说是中国人的智慧,即“长短略”:以长攻短,是为斗力;以短攻长,是为斗智;以敌之长,攻敌之短;以敌之短,攻敌之长,则为斗之以神。(周鼎珩教授的《乾初易舍》)在《孙子兵法》中也有长与短,其长与短是按椭圆形轨道运行的。孙子也讲:斗之无形,斗之以神。

2、军事作战与企业竞争的关系

      其实,军事作战与商业竞争是不同的。商业竞争是在合法的范围内做合理的事情,还要合情;战争则是为了自己、社会和许多人的生命安全,可以“兵不厌诈”。因为人的生命只有一次,企业垮了还可以重来,还可以从头再起。所以企业竞争与军事战争是不同的,和平用途与军事运用是不可混为一谈的。但是,其中的很多指导思想则是一致的。

3、企业组织的演进

      下面重点讲一讲怎么来运用组织的问题。一个完整的组织它要有机动性、有弹性、有自学能力,还要有资源的集中原则。企业组织有一个演进的过程,从分工粗略传统模式,到分工详细、矩阵管理的现代模式,再到分工详细、弹性调配的后现代模式。现在的企业组织形态,讲求矩阵式的管理模式,即MBN。这个单位可以抽调其它的单位的人来增援,但涉及谁主管谁,谁考核谁,谁决定奖赏。第三单位的主管对这些抽调过来的人员管不着,抽调来的这些人可以混,因为它不受他的管理,不受他的考核。在美国,我看到 ATNT——我的老东家,就因为经常抽调人到这边支援,到那边支援,最后失败了。所以我后来想出一种方法,也叫第三种方法,就是灵活的调度。这种观点是从飞行员体会出来的。当我们进行一个很艰难的作战任务时,年轻的飞行员可以超低空贴近地面飞,他反映最快,他最有资格带队,完全可以飞前面,其它人飞在后面。如果我们还是按照行政级别的顺序,官最大的飞前面,那太危险了。第二要解决考核的问题。比如说,航空母舰上面的飞机要出任务了,首先要列出一个任务单,谁带队,谁负责谁,谁考核谁,谁支援谁,什么时候要完成什么任务,都会有明确的规定。我利用了这个方法,同时我给出了三条最简单的指导原则,我们每下达一项任务,执行任务的负责人都要跟他下面的人先碰个头,开个会,然后再详细写出来。通过我们的生存体验,发现后现代的组织可以变小。任务完毕了,行政的组织不变,人员随时调整,走后现代的组织形式。通过这种方式,经过四个半月的努力,我们在上海的人员减少了300多人。

4、机械与生化的组织机制

      我们常讲的组织机制共有三种:机械式的组织机制、化学式的组织机制、生物式的组织机制。机械式的组织机制是一种钟摆式的组织形式,达到可预期的结果。这种组织机制最容易被别人挤倒。这类生意大多利润小量很大,毛利只有百分之三到五,订单一下来,他就要拼命做,短期内拼命扩充生产规模,但是订单一旦转到别人的公司,他马上就会垮。在美国有好多的公司不是因为生意做不好,而都是这样被别人挤掉的。

      第二种是化学式的组织机制。表现为火一般变化的组织形式,它体现的是一个不断变动的过程。《孙子兵法》讲,“兵之情主速,乘人之不及,由不虞之道,攻其所不戒也。”我训练我的员工,训练他们的主动意识,培养他们看到事情就主动地去做。我在作决策的时候,我让他们充分表达自己的意见,问他们应该怎么去做,然后告诉他们说将来我会告诉他们我的难处,现在让他们主动地去承担自己担负的任务。这咱机制的效果很好,因为他充分调动了员工的积极性、主动性。

      第三种是生物性的组织机制。如果我们用机械性的头脑去思考问题:假若有两只狗,左边的这只是石头的,重三公斤,如果我们踢它一脚,能够计算出来用多少力量它能滚多远;右边这只是真狗,如果也是三公斤重,我们会用什么方法去计算踢它一脚它能滚多远。大概大部分人都会担心,我们踢它一脚万一它不滚,回过头来追你,你大概要跑多远,才不会被它咬到。所以当我们去竞争的时候,我们自己的组织缺乏弹性。我们认为一道命令下去,就可以贯彻;一个政策下去,就没有问题了。然后他要跨国,到那么远的不熟悉的战场上去作战,你没有给他一定的自由度,没有给他一定的授权,让他自己对环境做出反映,如果用生物性的机制去组织的话,他是不会成功的。我经常把企业比喻成一条海上的航空母舰,推迟一步居无是所。而且这么短短的两条交叉的跑道,要容纳那么多飞机起起落落,还包括好多被打伤的,被打掉的,没有回来的,这需要有一定的制度。

四、掌握局部优势的后现代组织

       局部优势可以靠后现代组织来掌握到。在国际上,如果情报研判正确,决策及时—— 决策不能拖。经常有许多军事家讲,没有决策是最坏的决策。那怕做错了也比没有决策好。没有决策,就会军心涣散,整个组织不晓得何去何从,而且也打击了指挥者的威信。决策及时,研判正确的话,就变成可以打什么有什么。我的来往的许多合作伙伴,有的地位比我高,有的年龄比我长,但他们都来自不同的城市。我第一次试这个方法时在1992年、1993年,是失败的。因为那时通讯太困难,不象今天电脑都可以互相打电话。2000年我又开始重新试这个制度,我把这些团队、公司都连起来,把所有与这城市一飞二个小时、三个小时的专家都联系起来了。一个组织应该具有多功能的,这样才可以以小博大。我再举一个传统的例子,一个我改良的例子。当我们做风险投资刚开始的时候,都是在实验室里找项目,这是一个满大的错误。在实验室里找面目,科学家都讲得花好月圆,因为他一辈子的努力成果都在这上面,它不会讲它的坏话,他比较坚持。但市场的反映到底怎么样,他们不知道。然后这个案子再拿到专业比他们差一点的市场上管理人员那里的时候,不见得消化得了,不见得理解市场的需求,甚至无法理解从实验室做到原始成功,要再到放量,难度有多大。所以许多公司由于不谨慎的投资,误信这些专家的话,企业投入了许多钱,最后都垮掉了。股票从80多元掉到十几块不到,时间不超过六个月。这叫兵败如山倒。

      第二种模式,从市场来带动实验室。看市场要什么,再从各个不同的实验室去找。不要把鸡蛋放在一个蓝子里,单靠某一个实验室。所以在贝尔实验室做这个科研课题的时候。我们都会同时派两组人去做同样的研究,互相都不晓得。在不同的实验室里做几乎同样的东西,因为我们不能太冒险,不能光靠一组人。我有一个案例,是第一个做分子工程的俄国人,负责高而新的科技纳米技术的,在美国成立了公司。刚开始他来硅谷找我,是在一天吃早饭的时候,他对我说他需要40万美金,先解决发薪水的问题。我说没有人会投资,这个太难找了,如果你找1500万美金比较容易,我可以帮你找得到。他说你开玩笑。我说大的基金集团,每为了40万美金就找全部人来开会做一次分析,搞电脑模拟,搞一大堆预算表,跟他一次投资1500万美金,甚至好几亿,几十亿,他怎么来处理,当然他愿意一次性投大的。第二个,他看不到你的未来,给你40万发了薪水,后面怎么办?谁都不敢投第一个40万,那一定倒霉。所以我们重新写了个计划,1500万分两个阶段,第一个阶段700万美金,不到三个月的时间,全都下来了。我把他找来与制造商谈判,制造商太了解市场了,制造商与他共同做实验。制造商在他们的新产品上加上他们的技术,他们认为可行。后来我取消了的原因,是因为他有些资料没有诚实地报。他跟我说他们公司在莫斯科大学有50个人,实际上我暗地里调查后,发现他连行政人员加起来只有15个人。当然这也不是“兵不厌诈”的“诈”,我用的是巧劲。所以有再多的人认为他的技术再好,但由于人的因素他做不来。所以组织很重要,组织就是一群人。除了单一的很有才气的一群人,还有周围支持他的人,有沟通的人,还要有执行的人,我认为我们要打就打组织战。这就是从市场来考核、来检验、来筛选实验的成果的一种方法。

      最后我总结我讲的这些东西,用一个输赢很大的实例,就是蜂巢式移动电话。1983年,美国在芝加哥开始做小的AMPS,第一个蜂窝式移动电话标准。1985年,第100个系统在美国开通。1989年摩托洛勒发表MicroTac手机,市价$3000美元。1990年,沙特阿拉伯等国家讲怎么才能像印度一样,达到每一个村子都有一部电话。我建议他们用移动电话。我在跟日本代表接触,跟韩国代表接触,他们要我帮助他们去说服他们的政府,要用移动电话,用CDMA作他们的标准,我都没有去。1990年,我告诉中国通讯界的先进专家学者,我跟他们建议,中国应该定一定自己的大哥大的标准。全场一片安静。他说许先生对我们的国情不了解,太贵了,不会有人用的。我说,贴钱,借给人家用,像自来水一样,涓涓细流。要制造一个现金流量,而且要掌握主动。因为那个时候大家都是搞高科技的,没有人讲孙子兵法,否则我可以告诉他长短略里有一个主客略,孙子兵法中有一个“制人而不制于人”,这个道理两边都是通的。为什么我们的老百姓用手机,老用别人的标准,付别人的知识产权,为什么不能自己定一套标准,要别人付我们知识产权,我们的市场很大,只要站稳了脚,然后我们自己就可以大量地做晶片。1990年我没有说服我的在联合国经常见面的这些同事们,我回美国去了,我满失望的。因为我觉得这个输赢太大了。2000年,美国无线通信用户突破1个亿,间接直接创造100万个工作机会,2004年,突破1亿8千万人。

      我们看看中国国内的变化。在中国的专家学者认为,大哥大太贵了,将来市场有限。这不能怪他们,因为在美国麦肯锡公司(McKinsey)这么有名的顾问公司,按说是拿人钱财替人消灾的,照样把一场灾难带给了美国电报电信公司(AT&T)。我在1984年就到美国电报电信公司去了,在贝尔实验室。当时美国电报电信公司决定就不做手机了,所以很便宜地把做手机的技术让给了摩托罗拉,让给了OT,日本的一家公司,放在佛罗里达,我们都很失望。当时我们做手机的技术已经非常先进,包括我们做的美国总统的手机,都是加密的。但是上面的领导说,麦肯锡公司是全国最有名的顾问公司,它针对美国的蜂巢电话市场占率的预测是:在2000年蜂巢式电话将成为只有90万用户的全国性垄断性的产业,因为太贵了。我们认为他们不懂得定律。到了1990年,美国蜂窝式移动电话用户突破500万。1996年美国第一个商用CDMA蜂窝式移动电话系统开通。2000年美国无线通信用户突破1个亿,2004年突破1亿8千万人,2005年突破了2亿。

      截止2006年,中国蜂窝式移动电话总用户达到了4亿3千万。我认为我们失去了一个很好的机会,就是“主客略”。如果1990年我们开始生产手机,那么到现在我们能够创造好几家NTAT,创造好几家NEC、诺基亚。当年设定手机标准的时候,为什么美国公司花这么多的钱,派那么多的人不断到日内瓦开会,谈判这个标准。后来才发现,这里面输赢太大了。因为美国有了移动通讯,随着手机商品化以后,他相关的专利从1970年的0个,到1976年的6个,然后每一年都有一点点,到2000年的时候已经有2330多个专利被批准。这么大的商机,其它的国家都在付使用权,付佣金。所以套用中国有句老话,叫做“千金难卖早知道”。其实CDMA并没有衰退,目前还是中国的一个选择,但是阻力太大了。如果在16年前,1990年当它还小的时候,我们去进攻他,掌控它,那情况就大不一样了。当年诺基亚还是美国犹太人和伊朗人合作的公司,现在是水火不相容的两个国家,相冲突的两种文化,但为了商业上的利益来合作,把美国军事上的技术拿到民间来,如果当时中国选择CDMA的话,很便宜就能取得该项技术。 

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参考资料:
[1] 许巴莱博士
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颖小宝钟情摄影、闲爱看书,听歌,这一系列不相关的形容就是主编的简历了。喜欢到处接触不同的视角,偶尔卖弄下文笔。结缘孙子兵法是在偶然翻阅一部商家经典书籍牵引而来,之后就执迷得一发不可收拾。细火慢炖,结合人生经历中的点点滴滴,留心观察,举一反三。人生轨迹其实就是选择的结果。

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